리더학, 리더쉽, 리더란

당신은 어떤 리더가 될 것인가? 

출처 http://www.yonhapmidas.com/column/leadership/2015-02/150207195933_173857

소통 추구하다 권위 상실… 비전·목표 분명해야

  올해 부서장으로 승진한 A부장. 꽤 오래 직장생활을 했지만 리더 역할은 처음이라 서툰 부분이 많지만 그래도 전임자보다는 잘해야겠다는 생각으로 하루하루를 의욕적으로 보냈다. 무엇보다 전임 부서장의 꽉 막히고, 부서원들을 하대했던 권위적인 모습은 닮지 않겠다고 굳게 결심했다. 부서들과 허물없이 지내며 조금 불편하거나 역정이 나도 참고 배려하며 지냈다. 

  그러던 어느 날 사원 B의 업무처리가 만족스럽지 못했던 A부장은 행여 기분이 상할까 봐 최대한 완곡하게 돌려 말했다. 하지만 어이없게도 B는 “그런 식으로 업무를 지시하지 말아 달라”며 불손한 태도를 보였다. A부장은 B와 스스럼없이 지냈고 과거에 실수도 감싸주고 배려했던 터라 기분이 크게 상했다. 문득 ‘전임 부서장 앞에서도 과연 B가 그렇게 행동했을까?’라는 의문이 들었다. 열 번, 스무 번을 생각해도 답은 ‘아니오’였다.

  처음 해보는 일은 그 일이 무엇이 되었건 시행착오가 따르기 마련이다. 자전거를 배울 때에도 숱하게 넘어지길 반복해야 비로소 자연스럽게 달릴 수 있게 되는데, 하물며 직장생활에 있어서 처음부터 완벽할 수는 없다. 때문에 ‘누구든 처음엔 다 그래. 그럴 수 있지. 다음에 잘하면 돼’ 하는 관대한 시선으로 응원을 보내기 마련이다. 그러나 그 관대함이 통하지 않는 자리가 하나 있다. 바로 ‘리더’라는 자리다. 오히려 처음이라 그렇다는 이야기는 실망과 비아냥에 가깝다. 미국의 경영학자 짐 콜린스는 “리더 혼자서는 좋은 기업을 위대한 기업으로 만들 수는 없지만, 회사를 망하게 하는 데는 어떤 리더라도 혼자면 충분하다”고 말했다. 리더란 자리가 어떤 자리인지, 왜 ‘처음이라서’라는 변명이 통하지 않는지 설명해준다.

 

시작하는 리더들의 흔한 실수 

  첫째, 무조건적인 변화를 좇지 말라. 처음 리더가 된 사람은 ‘무엇을 어떻게 바꿀까?’부터 고민한다. 하지만 리더가 반드시 새로운 무엇을 실시하고, 과거의 것을 바꾸려고 할 필요는 없다. 악습을 바로잡거나 효율을 높이는 일이라면 당연히 해야겠지만 리더로서 존재감을 드러내고자 ‘변화를 위한 변화’를 할 필요는 없다는 것이다. 리더의 존재감은 성과를 통해 충분히 보여줄 수 있다. 

  물론 시간이 걸리겠지만 성과를 내기까지의 과정에서도 리더로서의 역량을 보여줄 기회는 충분히 많다. 목적 없이 무조건 무엇이라도 바꾸려는 태도는 소모적일 뿐만 아니라 오히려 잘 운영되고 있는 조직에 혼선을 줄 수 있다. 잘못하면 ‘구관(舊官)이 명관(名官)’이라는 소리가 나오는 역효과를 낼 수도 있다.

  둘째, 때로는 적당한 거리를 두는 게 좋다. 요즘 소통이 잘 되는 수평적인 조직을 만드는 것이 마치 모든 리더들이 지향할 사명처럼 여겨지고 있다. 실제로 많은 리더가 앞선 사례의 A부장처럼 수평적 조직을 만들기 위해 상당한 시행착오를 겪는다. 권위의식을 내려놓고 구성원들 사이에 깊숙이 들어가 소통하겠다는 사고는 좋지만, 자칫 리더로서의 권위가 퇴색되고 통솔에 문제가 생길 수 있다. 

  모두 내 마음과 같을 수 없다는 것을 명심해야 한다. A부장의 사례처럼 바로 옆에 가까이 있다고 해서 소통이 잘되는 것이 아니듯 거리와 경계를 둔다고 해서 불통인 것도 아니다. 스스로 권위를 세우지 못하면 리더로서의 카리스마도 흐려질 수밖에 없다. 또한 카리스마 없는 리더가 전달하는 메시지는 힘이 떨어질 수밖에 없다.

  셋째, 구성원이 원하는 것은 어쩌면 배려가 아닐지도 모른다. 처음 리더가 된 후 당신은  부하직원들이 마음 편하게 일할 수 있도록 많은 부분을 참고 배려하려 들 것이다. 그럼에도 불구하고 오히려 볼멘소리만 돌아온 적은 없는가? 그렇다면 구성원들이 원하는 것은 리더의 무조건적인 배려와 관대함이 아니라 다른 것일지 모른다는 생각을 해보길 바란다. 

  생각보다 많은 사람이 과거부터 길들여져 온 방식에서 쉽게 벗어나지 못하고 자신이 가진 문제의 원인과 해결책을 자기 내부가 아닌 외부에서 찾으려는 경향이 있다는 점을 간과해서는 안 된다. 그중에서 가장 손쉬운 방법은 자신의 부진한 부분을 초임 리더의 무능력함으로 치부해버리려고 하는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?

 

리더로 자리매김하기 위한 기본요건

  첫째는 리더로서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 돼야 한다. 부하직원들이 진정으로 따르는 리더가 되기 위해서는 부하직원들이 인정하는 능력을 보여줘야 한다. 그러면 부하직원들은 당신을 리더로 인정하고 당신이 가진 비전을 공유하는 조직의 구성원이 되기를 원할 것이다.

  둘째는 구성원 개개인이 무엇을 해야 하는지 명확히 파악하고 정확히 지시해야 한다. 이는 구성원들이 당신의 방식에 충분히 익숙해질 때까지 지속적으로 이뤄져야 한다. 알아서 잘하는 구성원은 매우 드물다. 적응 시간을 짧게 가지고 가느냐, 길게 가지고 가느냐의 차이일 뿐이다. 또한, 목표를 달성하는 데까지 함께 가느냐, 중도 탈락하느냐의 차이일 뿐이다.

  셋째, 조직 내에서 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 즉 소통하는 방법이 매우 중요하다. 조직에서 소통이 중요시되는 것은 공동의 목표를 이루기 위해 모두가 하나의 소리를 내야 하기 때문이다. 

  그러나 잘못된 소통 방식은 바로 옆자리에 있어도 불통을 생산한다. 어떤 식의 화법이건 상황에 따라 구사하는 방식이 다르겠지만 결과적으로 메시지가 명확히 전달되지 않았다면 실패한 것이다. 명확히 전달할 수 없다면 어설픈 간접화법은 피하는 게 좋다. 때로는 아프더라도 따끔한 직설화법이 더 빠르게 작용한다.

  마지막으로 자신만의 인사 원칙을 확고히 가지고 가야 한다. 필요에 따라서는 특별한 관심과 배려를 해줘야 하겠지만 모든 부하직원에게 그럴 필요는 없다. 즉, 악역에 대해 두려워하지 말라는 것이다. 아무리 관대한 리더로 칭송받더라도 한 번의 결정으로 비정한 리더로 원망을 살 수밖에 없는 현실이 찾아온다. 

  모두를 만족시킬 수 있는 결과는 없다. 버릴 때와 지킬 때를 구분하지 못하고 사사로움에 결단을 내리지 못한다면 더 큰 위험을 초래하는 것이 리더라는 자리다. 모두가 관대한 리더를 우러르지만 역설적으로 관대함에 인색해져야 하는 것이 리더의 숙명이다.